经管校友访谈 | 管82级谢克海：求真务实，永远向阳
前言
70载春华秋实，北京科技大学秉承“求实鼎新”的校训，培养了一批又一批优秀的北科学子。恰逢北京科技大学建校七十周年之际，校友们绵密细腻的祝福从五湖四海传入母校，8188www威尼斯也特别推出经管校友访谈系列，旨在让广大师生、校友以及社会各界更好地了解经管校友的奋斗事迹、传承优秀校友文化，讲述属于经管校友自己的精彩故事！
校友简介
谢克海，经管学院管82级、管研88级校友，北京科技大学兼职教授，北京科技大学经管学院校友会会长，北大方正集团总裁兼首席执行官，北京大学光华管理学院管理实践教授。
“中国职业人CEO数不胜数，我实在太普通了，职业生涯方面实在没啥值得说的啊，建议采访真正优秀的校友，给学弟学妹们些鼓励”，这是本次经管校友访谈初约访谢克海时得到的回复。在承诺不谈个人成长，只谈离校多年后的“工作感悟”后，最终谢克海还是接受了见面交流。
企业——聚焦产品 铸就伟大
基于自己的职业生涯，特别是在德国工作的经历，谢克海形成了自己的管理理念。他更赞赏聚焦于产品的企业，这类企业或企业家通常更加坚持客户导向，聚焦主业、重视运营，强化职能管理，走国际化发展路线，虽然往往起飞较慢，但抗波动能力强，能更加持续稳健地发展。正如福耀公司聚焦一块玻璃、奔驰公司聚焦一辆车、苹果公司聚焦一部手机、全聚德聚焦一只烤鸭、娃哈哈聚焦一瓶水、可口可乐聚焦一听可乐……这些中外传承百年的公司均有一个共同之处：聚焦在一个行业甚至是单一产品中。其实，一个产品足以造就一个伟大企业；一个行业足以孕育一众优秀品牌企业。跨行业、多元化将导致经营难度剧增，中国四川有句俗语“十个手指按十个跳蚤，一个也捉不到”，西方人有句话“你同时追两只兔子，一只也追不到”，讲的都是同样道理。
基于此，谢克海提出了PC论，即要专注一个产品，靠产品赢天下，就必须做产品型（P型，即Product）企业与产品型（P型）企业家。这里的产品型（P型）是与关系型（C型，即Connection）相对应的。谢克海在PC论中提出，“产品型（P型）企业家意味着：聚焦，而非无关多元；创新，而非永远模仿跟随；运营，而非追寻机会；国际化，而非一地多元；组织，而非个人英雄；市场客户，而非关系资源。”
企业——聚焦具体事 持续进步
根据谢克海在不同国家企业中的实践和观察，很多顶级公司不会动辄搞十年、二十年的战略目标、宏伟蓝图，而是以愿景与使命为导向，基于面临的挑战，确定下一阶段非常具体的目标，目标通常是非常非常具体的事。
谢克海说，例如：在完成预期收入、利润的同时，制订清晰具体的经营管理目标。比如，市场方面：打开南美市场并达到百分之三的市场占有率；新产品方面：提高五年内新产品的销售收入占全部销售收入的比例20%；研发方面：研发院队伍建设到位等，任期结束前完成这样几个很具体的目标，企业当家人也就可以功成身退了。伴随着一个个具体任务的完成，公司的发展也越来越强劲。
在企业，后任接过前任绘制的蓝图，按图索骥的很少，老蓝图基本都被搁置一旁，再无人问津，这既是一种浪费、也是一种无趣与尴尬。企业发展就像接力赛，每位选手最重要的是方向正确，跑好自己这一棒。
企业——聚焦组织效能 铸就竞争力
谢克海认为中国还有不少企业忽略另一个很重要的问题——组织效能。这表现在企业主要领导每天忙于战略选择，忙于外部找资源、天天围绕着优惠政策、金融机构、外部合作伙伴等等，没有重视组织内部的效能。
“打个比方，你为一辆漏油的破车加满油箱又能怎么样？加再多、再好的油也跑不快、跑不久、跑不远。何况油不是白来的，有代价的，这样怎么能持久？”，谢克海说。
存在这类问题的企业家首先（或者说同时）必须坚决关注公司内部的组织效能问题，认识到真正的差距其实在这里。否则，就会像许多悲催的企业当家人，每天在外忙得四脚朝天，企业内部各种低效，年初投入100，年末产出95，虽然看一年貌似亏的不多，十年八年下来，就会难以为继。遗憾的是，这类企业家始终没能意识到是组织效能出了问题，见到这摊业务难以为继，为了弥补损失，就讲个新故事，开启第二个业务，如此往复，多元化就出现了。无论多少元，无论多么会讲故事，没有组织效能，最终都还是会以失败告终。“你不能一直往一辆漏油的车里加油，应该下决心先把车修好”，谢克海说。组织效能低的企业，企业当家人被逼的四处寻找外部资源，被逼四处扩张，被逼多元化，被逼思考所谓的新战略。
如何提高组织效能？组织效能的根本是“用对人、管好事”。要通过专业的组织调研，在人的方面，知道谁行、谁不行，坚决解决好谁上与谁下的问题；在事的方面，非常清楚的知道企业内部哪里是问题点，哪里是样板点，坚决解决问题点。这是个细致、辛苦的工作，需要静下心、下决心和有恒心。只有做起来，持久做，才会从根本上提高组织效能。组织效能一旦得到提高，通常会有很好的“惯性”，能够多年延续，可以远比没有组织效能的企业更能应对行业周期、经济周期等，从某个角度说，这也是百年老店的根本成因。组织效能提高了，企业当家人才会真正有精力与心情思考战略问题。
企业—聚焦运营效率 才有经济效益
国家现在倡导企业创新，这是非常正确的，这方面的号召与呼吁已经很多，也引起了足够重视，谢克海想补充谈谈另一话题：运营效率。
谢克海分享了一件亲身经历的小事：家里床坏了，买个新床。厂家负责上门安装，厂家承诺，半小时完成。约定周六上午9:00厂家派人登门拆旧装新。刚开始一切顺利，但工人突然发现，厂家忘记放两颗关键部位螺丝钉，装新工作只好暂停。两位工人不得不与厂家联络，各种协调，等厂家一辆面包车将两颗螺丝钉送到时已经是中午12点了。这期间，两位工人还要不停协调排在我之后的客户的新时间。两位工人说，这个厂家经常落东落西，他们的工作时常被如此耽搁。
“由此，我们可以思考三个简单问题：这种运营体系，这家公司效益会好吗？我的感受不好，排在我之后的客户因为时间被打乱会满意吗？两个工人收入靠安装套数提成，如此影响效率，他们会坚持在这里干下去？”，谢克海说。其实，很多企业忽视运营的力量，不知道运营效率低下是致命的。
企业能否做出产品与技术有关，但做出规模与利润则需要拥有强大的运营能力。谢克海举了一个的例子，苹果手机由乔布斯创造，库克的加入拯救了它。因内部管理问题，苹果一度陷入困境，库克受乔布斯之邀，作为首席运营官加入苹果后，通过不断地质询，持续优化生产与销售等环节，使苹果公司在一年时间里就从亏损10亿美金扭转为盈利3亿美金。如果乔布斯是那个制作珍珠的人，那么库克就是那个把珍珠串成项链并卖出好价的人。
“运营是造就伟大企业不可或缺的力量”，谢克海说。
管理梳理——揭示本质 添砖加瓦
1982年，谢克海迈入了大学的校门，那时的他还是个懵懂的青年，用他的话说，“啥也不懂”。“非常感恩母校，我比很多人幸运，本科同学四年学业结束，奔赴社会，我留校任教，期间还读了硕士研究生，前前后后在校园里足足浸润了九年零三个月，对于小时候读书不多的我，这段时间太宝贵了，可以说是母校重塑了我”，谢克海这样说道。
谈到他的研究成果，谢克海谦虚地说：“没什么研究成果，只是有些工作感受而已，充其量就是管理梳理，因为教师出身，偶尔写写。”
至于为什么把实践总结成理论模型，他说很受杜兰特启示。威尔·杜兰特《历史的教训》第一章开章之意：历史学家不该只闲谈，而应该去揭示更深刻的认知，有益于后人对事物的判断，防止错误的一再上演。
对实践感悟的梳理，谢克海也自有一套方法。他选择启始时不直接从传统理论出发，暂时忽略学界现在的相关探索，而是从实践出发，自己从零思考，进行逻辑梳理，得出自己的看法，最后再找出经典理论进行相互印证。在相互印证的过程中，他发现偶尔确实会对经典理论添砖加瓦。
“我这属于周末的自娱自乐，或许在无意间为管理的某个理论模块小有补充”，谢克海说。
以“5M领导力模型”为例，前几年，谢克海收到了北大讲座邀请，希望他讲讲对领导力的理解，他就拿出了一张白纸开始思考领导力各个要素。
基于自己多年的职业与领导经验，他开始在纸上描绘，从通常我们认为的领导的工作就是“管理下属”出发，延展到“管理上级”、“管理同事”，这些基于组织内部的领导力还不够，他认为还要把“外部伙伴”管理好才能成事。而这些领导与管理的核心，是首先管好身为“领导”的自己。
于是乎，一个由“管理自己”出发向四个方向延展的5M模型就这样出现在谢克海笔下。画好这个模型后，他开始系统翻阅领导力相关的经典理论，从1840年卡莱尔提出特质领导理论，他把180年来的几乎所有与领导力相关理论都找了出来，并一一对应到自己所画的模型中。在这个印证过程中他发现，几乎所有的与领导力相关理论都可以对应到其中四个圈圈中，即“管理自己”、“管理下属”、“管理上级”、“管理同事”，很少一部分与“管理外部伙伴”相关，但在那时并不作为领导力研究范畴，之间仿佛隔了一道墙。因此，他提出要打破这道墙，将五方面统一起来，让领导力理论研究真正进入到了5M时代。讲座之后，他写了一篇文章并在北大领导力论坛、清华领导力论坛等做了“5M领导力模型”主旨演讲交流。
关于实践经验梳理方面，谢克海一直秉持着思辨与严谨的态度，从实际出发进行大胆假设和深度思考，最终经过层层论证落回纸面，方才提出一个创新理论或者工具。他自认为没有提出什么伟大的新知识点，不过是对已有理论“添砖加瓦”而已。
母校——朝花夕拾 展望未来
无论是企业家谢克海，还是研究学者谢克海，都有一个共同的底色——务实求真，这应该是母校北科大带给他的珍贵品质。
“我对母校的感受随着年龄的增长一直在变化”，年轻时他总觉得母校的口号应该提得更响亮些、目标定得再大一点，因为我们是有能力做到的。但如今回过头来，谢克海发现这其实是我们这所工科院校多年来形成的最大特色——务实，是做人实在、做事严谨。北科大作为“钢铁摇篮”，为中国钢铁行业的发展做出了极大贡献。这让谢克海对“钢铁”两字有了新的理解，他看到的不止是表面的钢铁，而是它背后那经过千锤百炼后的韧劲、厚重与担当。
回忆在校学习的时光，一幕幕仍在谢克海眼前，交流中，我们谈到了他参与组建社团“管理协会”。
80年代，最神秘的专业是自动化，最火热的专业是管理科学。许多学生没有考入管理专业却依然想要了解管理科学知识。因此，管院辅导员袁江老师指导，由张佳春、焦守利两位学长和谢克海共同组建了“管理协会”。这个协会一直延续至今，并且成为了北科大第二大学生社团。初创社团的三个人可能也不会想到管协能够经久不衰，谢克海说，“当时没有对社团作什么规划，就是单纯为了向更多同学传播管理科学知识”。抱着这个初心使命，管协的愿望就是找最牛的管理学家来校为会员们讲课。
时光荏苒，在初创者们打下的坚实基础上，管协已走过三十年岁月，其中发展的艰辛与辉煌谢克海都不再参与。但得知它依然生机勃勃地发展着，初创者对继任者有了更高的要求。谢克海说，“我们要有梦想，如今的管协是第二名，那么我们未来是否可以做到科大第一，甚至是北京市第一社团、全国第一社团呢？”
为了达到这个追求，谢克海也有几条建议留给未来的管协人：要有正确的价值观，要有底线，坚持“不”做什么；要有职业的态度和行为，所有管协人要一起集思广益、献计献策、群策群力，一起为了管协的发展而努力；要信守承诺，答应的事情就要做到并且做好。
基于这些美好体验，谢克海与母校保持着十分紧密的联系，之前曾受邀参加母校毕业典礼并做毕业寄语发言，也曾受邀回校作论坛主讲嘉宾。不仅是我校兼职教授，还担任了经管学院第一届校友会会长一职。对于校友会，谢克海的设想是“经管校友之家”，他认为如果不能成为一个“家”，那么校友会就没有了存续的意义。经管学院成立40周年，培养了万余名学生，要把他们聚起来是现阶段的重要任务之一。除此之外，还需要建组织、建规则、建队伍；探索活动形式，做出活动样板。聚校友、建组织、出活动样板，这是谢克海认为校友会未来能够蓬勃发展所需要打好的基础。
寄语——专注利他 永远向阳
人们都渴求成功，但究竟怎样才算是度过了一个成功的人生呢？拥有丰富人生阅历的谢克海从自己的经验总结了几点寄语送给母校的学弟学妹们。
首先是利他主义，谢克海说，“你为别人干了什么决定了你的价值，而不是你给自己干了什么决定你的价值。”汉字激光照排系统创始人王选是谢克海认为“了不得的人物”，为表彰纪念其成就，我国天文台发现的小行星4913号以“王选”命名。“面对天空，你指着说这是太阳、那是月亮，这是‘王选’，只要人类还在，这颗星星就叫王选。为什我们记住他，因为他为大家做了贡献”，谢克海说，这就是“利谁”的问题。如我们的校友“蛟龙号”海试现场总指挥刘峰、火星探测器总指挥赫荣伟这类为祖国探寻星辰大海的科学家们，他们所做之事利国家，便会被国家和人民记住。
其次是培养自己的成熟风格，谢克海有一套判定个人风格的“双极图”，分为注重“事”的管理与注重“人”的管理；执着、有主见、刚性强与反思、合理妥协、柔性强；有感召力、发挥团队力量与亲力亲为、身先士卒、严于律己；宏观战略意识强、眼光长远与执行力强、善于抓住现实机会；创新意识强、打破常规与作风稳健、传承优秀等五组相对应的风格判定标准。谢克海提示同学们要注意均衡发展，任何一个选项走向某一极端都是大问题，会成为一个人致命的缺陷。因此，我们既要以事实为中心，又要关注人的感受；既要有主见、坚持原则，还要知道反思、知道合理妥协，刚柔并济；要善于发挥号召力，坚守原则基础上要让别人快乐、从而愿意与你合作，又要有自己身先士卒的态度；要有长远眼光、宏观意识，又要有强有力的执行力，抓住每一个机会；最后既要有打破常规的创新意识，又要用稳健的作风去传承优秀。
世上没有四两拨千斤的事情，谢克海反复强调，无论做什么都需要我们辛苦付出，需要耐心、需要执着。天底下没有简单的“成功秘诀”，没有“抄近道”，成功的企业家们都付出了常人无法承受的辛苦。虽然普通人可能做不到像成功的企业家们的每周工作100小时，但还是应该最起码每天认认真真工作8小时、10小时，连续坚持15年、20年甚至30年。“你持续地在你这个专业里边不停地耕耘，”谢克海说，“高度专注+持续努力+守住底线="结果不会太差，为社会‘建设高楼大厦’是一种成功与幸福，为社会‘添砖加瓦’也是一种成功与幸福。”很多人常想成为伟大事业的主导者，但所谓“时势造英雄”，这很需要机会与运气。其实，我们只要对自己的专业、对社会有所贡献，哪怕只是增加一点点，便也是成功的。
最后，谢克海希望大家能够始终与阳光为伍，要相信世上的好人更多，无论遇到什么，心态要永远阳光。“我非常真诚地讲这些，希望学弟学妹们都能够少走弯路。”谢克海如是说。
谢克海校友接受访谈
写在最后
访谈结束后，我写下了许多关键词：真诚、严谨、有逻辑、注重效率、平常心……这不是一篇易写的人物访谈，与其说是访谈，不如说是谢克海的一堂微型讲座。
——访谈后记
撰稿｜付云笛
拍摄｜王占奎
责编｜秦艺芳
审核｜武 森